Project Management e l’Azienda

Capitolo 1 del Manuale di Project Management e Cost Accounting. Premessa alla gestione di progetto ed alla figura del project manager.

Questo articolo fa parte del Manuale di Project Management e Cost Accounting. Per l’elenco degli argomenti vai all’indice.

1 PREMESSA

A molti giovani, oggi, viene affidata la responsabilità della gestione di progetto senza che abbiano fatto studi specifici o che abbiano maturato un sufficiente iter professionale, finendo così per dar loro autorità senza che abbiano acquisito autorevolezza.

Investiti di tale responsabilità “dall’alto”, senza averne la capacità o l’esperienza, finiscono alle prime difficoltà per dimostrare indecisione e, spesso, impreparazione: così, nel tentativo di nascondere agli interlocutori i propri limiti finiscono per assumere atteggiamenti supponenti facendo leva sull’autorità del proprio ruolo. È questo un grave errore di comportamento, che porta alla perdita di fiducia e di considerazione da parte degli interlocutori e soprattutto all’interno del proprio gruppo di lavoro.

Infatti, il team, i clienti e i fornitori non si comandano con l’autorità ma con l’autorevolezza.

E’ chiara quale sia la differenza fra le due.

L’autorità si riceve dall’alto in un attimo (il tempo di ”posare la spada“ sulla spalla del predestinato) e non presuppone l’efficienza e l’efficacia di chi riceve “l’investitura”.

L’autorevolezza si acquisisce dal basso nel tempo ed è frutto dell’esempio, dell’onestà intellettuale, dell’applicazione e della buona pratica.

L’autorevolezza è figlia dell’esperienza e dell’entusiasmo del “fare e si acquisice lavorando “in gruppo” e per il gruppo, con lo spirito del “buon padre di famiglia”.

Poiché il “mestiere” non si impara solo a scuola, ma soprattutto si “ruba” sul campo ai colleghi “anziani”, al capo cantiere, ai geometri, agli operai, è necessario “vivere” giorno dopo giorno il cantiere (o l’officina) per imparare il mestiere.

Con queste premesse, non capisco come si possa abilitare un ingegnere all’esercizio della professione (dargli cioè “autorità”) senza che abbia fatto una buona e laboriosa pratica di cantiere e/o di officina e senza che abbia cioè acquisito “autorevolezza”.

Chiaramente non è colpa dei giovani ingegneri se l’abilitazione alla professione viene data tout court dopo un ennesimo esame scolastico e/o se la nomina a project manager viene conferita dalle aziende con superficialità e senza un opportuno tirocinio. Le responsabilità sono altrove: in chi seleziona le risorse all’interno delle aziende, nella eccessiva valorizzazione in azienda delle fasi economico-finanziarie rispetto a quelle vere e proprie di costruzione, nella sopra valutazione, in un mercato contraddistinto da un eccesso di offerta, dei ruoli commerciali rispetto a quelli tecnici, nella mancanza di “formazione del personale” all’interno delle imprese, “last but not least”, nella inadeguatezza delle leggi che riguardano la professione, l’avviamento al lavoro e gli ordini professionali.

Una azienda che lavora per “progetti” e che guarda al suo futuro in termini di sviluppo consapevole, non può non introdurre nella sua governance un sistema di project management.

Nell’ambito della commessa che è chiamato a gestire, il project manager, nell’accezione più alta, è imprenditore di se stesso ovvero si comporta nei confronti della commessa come il proprietario nei confronti della propria azienda: controlla i costi e i ricavi, controlla i tempi e la qualità dell’esecuzione delle opere, tiene e mantiene rapporti con il cliente e con i fornitori con spirito d’equilibrio, ottimizza la “logistica” della commessa cercando di massimizzare i risultati con il minimo sforzo.

Sembrerebbe allora che questo sistema di controllo debba essere accolto con favore da tutti come una panacea miracolosa che risolve tutti i malservizi.

Non è così: anzi, inizialmente, l’inserimento del project management nella governance dell’azienda è ostacolato da tutti.

Lo stesso proprietario d’impresa, o il suo diretto delegato, sono inizialmente timorosi a introdurre questa figura professionale nell’organigramma aziendale: sia per paura che il project manager (in acronimo p.m.) si riveli un competitor nel momento di prendere decisioni importanti relative alla commessa, sia per paura che, venuto a conoscenza dei “segreti” aziendali, fra cui gli utili d’impresa, rivendichi per se stesso ruoli e deleghe più importanti, e anche maggiori compensi.

I funzionari, responsabili dei servizi aziendali (amministrazione, finanza, ufficio tecnico, produzione etc…) sono ancor più contrari all’inserimento del project manager perché la sua presenza interferisce con l’organizzazione interna e con il carico di lavoro dei propri sottoposti, finendo per essere un continuo stimolo a lavorare di più: i reports mensili di commessa che il p.m. sottopone alla proprietà, e su cui i responsabili del servizio non hanno alcun controllo, finiranno per essere una denuncia delle eventuali inefficienze e quindi esporranno il funzionario a critiche, addebiti e richiami.

La struttura aziendale tradizionale tende così, nel suo insieme, a ribellarsi alle tensioni interne prodotte dalla presenza e dall’azione di controllo e di sollecito del project manager: è allora fondamentale, per stemperare queste tensioni e per evitare che portino a rotture nel sistema, che il p.m. , autorevole e non autoritario, abbia un alto grado di carisma su gli altri sia per competenza che per comportamento.

Alla fine la nuova presenza sarà ben accetta, perché tutti comprenderanno che l’azione di coordinamento e controllo svolta sulla commessa dal p.m. è l’unica garanzia per il successo della iniziativa e, quindi, indirettamente, per il successo di tutti.

Il Project manager, più spesso in Italia chiamato “responsabile di progetto” o “responsabile di commessa”, dovrebbe operare secondo protocolli che in letteratura fanno parte del cosiddetto “Total Cost management”, che, nell’accezione anglosassone, così com’è riconosciuta dagli organismi di certificazione internazionali (AACE, ICEC, AICE), raccoglie al suo interno quattro discipline principali:

  • il risk analysis;
  • il cost engineering;
  • il planning engineering;
  • il quality surveying.

In progetti complessi, ciascuna di queste discipline è rappresentata da figure professionali specializzate.

Per opere di non grandi dimensioni, le prime tre delle discipline suddette sono rappresentate da una unica figura professionale, detta di “esperto in ingegneria economica” o in “Total Cost Management”.

Questa figura professionale è dunque più complessa di quella del “project manager” e richiede una formazione più laboriosa: in Italia non si parla ancora di “Total cost manager” ma, per consuetudine, siamo fermi alla locuzione “responsabile di commessa” o “project manager”. Così nel seguito, per ossequio alla consuetudine italiana, parleremo semplicemente di project management anche quando tratteremo argomenti che fanno parte del Total Cost management.

Total Cost Managment

Tutti noi, in occasioni diverse della vita, e direi quotidianamente, pianifichiamo, programmiamo e controlliamo l’uso delle risorse.

Si pensi a come pianifichiamo l’andamento della giornata: pianificazione mirata sia al risparmio del tempo sia alla minimizzazione del costo. Dal momento del risveglio fino al momento di andare a coricarci ogni azione è pensata e catalogata e messa in legame con quelle successive. Se decidiamo che per uscire di casa alle 7.00 occorre svegliarci alle 6.15 è perché, tutte le azioni intermedie, (dal risveglio, alla toilettatura, alla colazione, alla vestizione) sono state preventivamente pianificate nella durata e nei legami logici di dipendenza, anche se di questo non ci accorgiamo più perché la frequenza e l’abitudine le hanno rese automatiche e quasi rituali.

Allo stesso modo,quando dobbiamo fare un acquisto importante, esempio un bene strumentale come l’auto o la casa, pianifichiamo come, con che cosa, con chi e quando fare le azioni necessarie al conseguimento dell’acquisto nel minor tempo possibile e con il minimo costo, a parità di risultato. Rispondere a queste domande (come, con che cosa, con chi e quando) è quello che deve fare un project manager quando si propone di pianificare le attività e le risorse necessarie a realizzare un progetto.

La pianificazione e la programmazione sono quindi connaturate in ognuno di noi anche se per farle diventare metodo occorre uscire dall’inconscio e dare loro una base “scientifica” e un protocollo operativo riproducibile.

Nel testo si farà spesso uso di termini in lingua inglese: questo né per snobismo, né per dare al testo un’alea di maggiore credibilità.

L’uso della terminologia inglese è invece conseguente al fatto che il project management nacque molti anni fa negli Stati Uniti, presso quel ministero della difesa e quell’industria militare, e quindi dell’inglese prese la terminologia e la mentalità. L’uso dell’inglese nella terminologia del project management è anche necessario dal momento che l’Italia è sempre più coinvolta (e con grande successo) in progetti internazionali importanti dove l’inglese è lingua universalmente riconosciuta e adottata.

Per renderVi operativi già dall’inizio della trattazione, introdurremo un esempio applicativo concreto (detto “case study”), che andremo sviluppando passo per passo con l’ausilio del software Möbius professional dando di volta in volta le nozioni essenziali che costituiscono “la base del metodo”.

Per seguire passo dopo passo il testo, laddove si sviluppa il case study, è necessario avere a disposizione un computer dotato del software Excel di Microsoft Office: il software “Möbius professional“ lo trovate invece scaricabile IN VERSIONE DEMO.

Möbius non è un software di contabilità, né di programmazione lavori: è, vorrei sottolinearlo, un software “gestionale” che aiuta cioè il project manager a prendere decisioni su i tempi e su i costi di commessa sulla base di motivazioni economiche “misurabili”.

 

 

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